Aprendendo a cozinhar

com o que se tem

Alfredo Behrens

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Resumo

A Administração foi desenvolvida por povos frugais, sistemáticos e impessoais. Jocosamente poderíamos chama-los de povos Vikings. Para que no Brasil não faltem Vikings - e sobrem brasileiros - precisamos desenvolver um estilo administrativo que, usando menos Vikings, permita tirar o melhor do que é abundante: o brasileiro macunaímico.

    

Abstract

Asceticism was never a Brazilian cultural trait, and, given the size of the American budget deficit, one might as well say that asceticism is no longer an American cultural trait either. Besides, Harvard professor Harry Levinson had already called “asinine” many of the work incentives developed in the field of business management.

In this article I suggest that Brazilians are the cultural opposite of Americans, when it comes to significant attitudes at work. At a time when the underpinnings of Anglo-Saxon managerial wisdom are re-examined, it would look like a good opportunity for Brazilians to start shaping their own management style.

A globalização revelou uma insuficiência nas técnicas administrativas: desenvolvidas para uma cultura em particular, elas perdem eficácia em outras. O lado bom é que há muito boas perspectivas para aumentar a nossa produtividade aplicando técnicas administrativas mais alinhadas com  as especificidades da nossa cultura.

As diferenças culturais dizem respeito às diferenças de atitudes profundamente enraizadas no mais íntimo das populações. Refletem, por exemplo, diferentes propensões ao risco e à iniciativa individual, à forma de lidar com a autoridade ou mesmo distintas necessidades de reconhecimento.

Não há certo ou errado nas culturas nacionais. O erro está em não aproveitar a cultura brasileira para alavancar a nossa eficiência. Para alcançar maior produtividade as empresas precisam aprender a transformar a administração para aproveitar as  características culturais da sua forca de trabalho. Isto é, se trata de transformar em vantagens competitivas o que poderiam ser obstáculos. Esse é o verdadeiro desafio.

Em analises culturais,  o brasileiro empregado em corporações internacionais tem-se mostrado relativamente avesso ao risco, coletivista, falto de iniciativa. No entanto, nas escolas de samba, na EMBRAER  e em outras empresas de gestão nitidamente nacional, os brasileiros têm um desempenho com melhores resultados.

A grande razão para uma avaliação crítica dos brasileiros nos estudos de diferenças culturais parece estar no estilo da gestão aplicada aos funcionários. Em empresas que usam estilos  de administração originários em outras culturas, estes podem ser adequados para apenas uma fração dos empregados;  a maioria faz como pode. Não se acha parte do todo, em detrimento da sua produtividade. A razão disto é que os estilos de administração desenvolvidos, são principalmente anglo-saxônicos; desenvolvidos para os povos de Max Weber, que seriam; frugais, sistemáticos e impessoais; ergo: Vikings.

Esquematicamente podemos resumir as características culturais das populações  em quatro grandes dimensões.  As mesmas  estão indicadas na tabela abaixo; cada uma associada a algum dos seus impactos em  empresas administradas no estilo anglo-saxão predominante.

Dimensões culturais fortes no Brasil:	Como se revelam no funcionário	Implicações administrativas para o padrão anglo-saxão	Resultados
Tendência autocrática	Não contesta a autoridade	Diálogo de mão única	Feedback é apenas ritual, erros não são corrigidos
Coletivismo	Fortes laços de lealdade ao grupo de referência	Grupos de trabalho blindados aos de fora	Desempenho das equipes alinhado pelo rendimento do mais fraco
Aversão ao risco	Relutante a tomar riscos	Pouco confortáveis com a ambigüidade, preferem regras precisas	Pouca inovação
Feminilidade	Modesto, evita sobressair-se, protege os fracos	Baixa ambição, convive bem com a ineficiência	Isolamento social de quem se sobressai

Nos EUA o panorama cultural no ambiente de trabalho é exatamente o oposto, para cada uma das dimensões culturais consideradas na tabela. É  natural que, quando aplicado no Brasil, o sistema administrativo americano não produza os mesmos resultados que nos EUA, salvo num segmento relativamente pequeno da população. Este seria o segmento assimilado culturalmente pelo padrão de globalização em curso. Mas para a grande maioria da população,  a empresa é um lugar incomodo aonde se vai para ganhar o pão, mas não para fruir.

Frente a escassez de candidatos globalizados a resposta adaptativa das empresas se tem dado pela política de recrutamento e retenção, focada no favorecimento dos indivíduos de perfil cultural mais condizente com o norte-americano. Sobre estes empregados aplicam-se as técnicas de incentivo e controle padrão da gestão americana.

Assim é  que encontramos empresas nas quais o ambiente de trabalho, desde a arquitetura até a concepção  espacial, não parece brasileiro. É um caminho de adaptação, mas se esgota rapidamente porque os indivíduos globalizados são relativamente escassos no mercado de trabalho e custam mais caro, sacrificando a competitividade.

Também não é possível nem desejável transformar a cultura do país. A sugestão,  é adaptar a administração ao estilo cultural do país.  O grande desafio está em desenvolver um sistema administrativo alicerçado na cultura brasileira e que atenda aos requisitos de competitividade internacional.

Para realmente aproveitarmos o grande contingente de brasileiros é necessário dar resposta efetiva em todas as dimensões. Ainda em relação aos problemas apontados na tabela, é necessário, resumidamente:

• Criar mecanismos de feedback  que aproximem o tomador de decisão da linha de frente da organização. O feedback tradicional não funciona bem em culturas autocráticas.
• Gestão de equipes com elementos reconhecimento individual; mecanismos de avaliação indiretos e objetivos, permeáveis aos grupos. Isto reconhece a força dos grupos e os incorpora produtivamente ao evitar que sua produtividade se alinhe com a do menos eficiente.
• Maior tolerância com os erros. Isto favorece um ambiente de inovação.
• Liderança mais inclusiva. Isto atende à inclinação autocrática brasileira, gerando uma liderança que protege e serve ao funcionário.